Sat. May 21st, 2022


Se você é proprietário de um estúdio, dirige uma companhia de dança ou trabalha em uma organização sem fins lucrativos de dança, você pode ter começado a respirar um pouco mais fácil ultimamente, pois as operações se estabilizaram após quase dois anos de turbulência pandêmica. Portanto, as notícias de “A Grande Renúncia” são desconcertantes. Mais de 19 milhões de trabalhadores (e contando) deixaram seus empregos desde abril de 2021, de acordo com a McKinsey & Company, e 40% dos funcionários atuais estão pensando em fazer o mesmo nos próximos três a seis meses. E, por mais que as pessoas sejam apaixonadas por trabalhar em um campo que amam, os negócios da dança não estão imunes.

Não há uma razão para desistir, mas muitas pessoas parecem estar tendo um momento de “clareza COVID”. Obrigadas a proteger sua segurança física, as pessoas também estão prestando mais atenção à sua saúde mental – e dizendo não aos locais de trabalho exaustivos, especialmente aqueles que vêm com baixos salários. “É tão fácil se sentir preso a um trabalho – que não há outras opções”, diz Kim Scott, autora de Franqueza Radical: Seja um chefe arrasador sem perder sua humanidade. “Com COVID, tudo estava no ar. As pessoas perceberam que existem outras maneiras de viver e trabalhar. ”

Embora nenhum gerente possa evitar todas as saídas – e nem deva tentar -, Scott acredita que, no cerne da retenção de funcionários, está a construção de relacionamentos de confiança que permitem uma conversa franca. Imagine se uma funcionária não se sinta segura o suficiente para dizer que está com medo de voltar ao trabalho pessoalmente ou que não consegue lidar com mais um “projeto emocionante”. “Esse funcionário não vai te dizer o que há de errado. Ela simplesmente vai desistir ”, diz Scott.

Foto na cabeça de uma mulher loira com uma camiseta e um moletom, sorrindo na frente de flores altas
Kim Scott. Foto de Margaret Rosser

Entenda que as pessoas geralmente estão deixando o chefe, não o trabalho.

Os funcionários “querem algo significativo interações, não apenas transações ”com seus colegas, relata a McKinsey. “Conheça cada pessoa que se reporta a você bem o suficiente para entender como elas extraem significado de seu trabalho”, diz Scott.

Não deixe a emoção na porta.

“A relação chefe / empregado é uma relação humana que envolve intelecto e emoção, e no centro dela está a confiança”, diz Scott. Ter uma conversa contínua e autêntica é a chave para desenvolver essa confiança. E os sentimentos farão parte disso – tanto os seus quanto os de seus funcionários.

Solicite feedback.

Embora dar feedback para obter resultados possa ser função de um gerente, obter feedback vem primeiro, diz Scott. Sem saber como é realmente a experiência de um funcionário, você não conseguirá melhorá-la.

  1. UMAska pergunta. “Uma de que gosto é ‘O que eu poderia fazer para tornar mais fácil trabalhar comigo?’ ”Diz Scott. “Não pode ser respondido com um sim ou não.”
  2. Abrace o desconforto. Depois de pedir feedback, “feche a boca e espere seis segundos”, diz Scott. Muitas vezes, a pessoa vai chegar com algo mais revelador do que “Oh, não, está tudo bem.”
  3. Ouça com a intenção de compreender, mas não de responder– embora seja humano ser defensivo.
  4. Feedback da recompensa. Se você concordar com o feedback, corrija o problema. Em seguida, pergunte: “Isso resolveu o problema? Eu corrigi demais? ” “Se você não concorda, procure os 10% com os quais concorda e dê voz a isso”, diz Scott. “É bom dizer, ‘Eu gostaria de pensar sobre isso e voltar para você.’ ”Comprometa-se com outra conversa.

Faça check-in com frequência.

Defina uma reunião individual semanal de 30 a 45 minutos com cada subordinado direto, Scott aconselha, e reserve cinco minutos no final para solicitar feedback. Outro bom momento para descobrir o que realmente está na mente de alguém é quando essa pessoa está brava com você; se você puder verificar sua atitude defensiva, é mais provável que receba um feedback honesto.

Monitore como é o seu próprio feedback aterrissagem.

Seja elogio ou crítica, “certifique-se de que você está se importando pessoalmente e desafiando diretamente”, diz Scott – o que ela chama de “franqueza radical”. Todos nós erramos esse equilíbrio de vez em quando.

  • Quando você desafia alguém diretamente, mas não mostra que se preocupa pessoalmente com ela, o resultado é uma agressão desagradável, diz ela.
  • Se você evita uma conversa difícil porque está mais focado em como será visto do que em ajudar o funcionário a melhorar, isso é o que Scott chama de “falta de sinceridade manipuladora”. Lisonjeá-los na cara, mas criticá-los pelas costas não é nem atencioso nem desafiador.
  • Se a crítica é tão açucarada e pouco clara que o funcionário não consegue aprender o que precisa fazer, isso é o que Scott chama de “empatia ruinosa”.

Você pode descobrir que essa abordagem de gerenciamento é mais fácil do que você pensa. Afinal, qualquer pessoa que cresceu na dança gosta de correções. Seus funcionários podem se sentir mais confortáveis ​​do que a maioria com o tipo de franqueza radical que cria o melhor trabalho – e ajuda você a manter a equipe de que precisa.

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